Spin-off for good – wie Abspaltung und Neustart erfolgreich gelingen

Über Jahre sind die Aktienkurse weltweit dem Wirtschaftswachstum enteilt. Auf diesem Niveau bietet der reguläre Geschäftsverlauf allein wenig Luft nach oben. Investoren fordern eine klare Vorstellung davon, wie Unternehmen weitere Wertsteigerung erzeugen oder diese sogar beschleunigen wollen – das gilt insbesondere für aktivistische Investoren. Wie in früheren Boomzeiten wird Diversifizierung nicht länger als balancierter Sicherheitsanker sondern als Hindernis gesehen. Die Auflösung des Konglomerats ist aber kein Selbstläufer. Ein Spin-off erfordert starke Argumente für beide Unternehmen. Eine mangelhafte Einbindung etwa der Mitarbeiter kann den Erfolg nachhaltig stören. Unternehmenslenker müssen ihre Stakeholder aktiv durch diese Veränderung führen.

Auf beiden Seiten des Atlantiks haben zahlreiche Aktivisten den Konglomeratsabschlag ins Visier genommen. In Europa haben zuletzt unterschiedlichste Unternehmen wie Akzo Nobel, Nestle und ABB Bekanntschaft mit aktivistischen Kampagnen gemacht. In den USA wurde DuPont mit Forderungen von nicht weniger als vier Aktivisten, Trian Partners, JANA Partners, Third Point und Glenview Capital, konfrontiert – und hat seither seine Post-Merger-Pläne signifikant geändert, um die Aktivisten zu beschwichtigen. Die Liste der aktivistischen Kampagnen, die Portfolio-Maßnahmen fordern, wächst – ebenso wie die Bemühungen der Unternehmen, immer einen Schritt voraus zu sein. Doch auch ohne externen Druck haben eine Reihe von Unternehmen in jüngster Zeit angekündigt, die Steuerung ihrer Geschäftsfelder stärker dezentral auszurichten.

Die Logik hinter diesem Trend ist ebenso einfach wie verlockend: Getrennte Unternehmen mit einem klar fokussierten Geschäft schaffen aus Sicht des Kapitalmarkts mehr Wert als Geschäftseinheiten in einem Konglomerat. Im besten Fall generiert ein Spin-off in Kombination mit einem Börsengang frisches Eigenkapital, das in das Kerngeschäft investiert werden kann. Und tatsächlich haben Ausgründungen in vielen Situationen, zum Beispiel bei den deutschen Energiekonzernen E.on und RWE, die gewünschte befreiende Wirkung gehabt und die Wertschöpfung stimuliert.

Zahlen lügen nicht. Aber sie allein erzählen noch keine überzeugende Geschichte.

Was auf der Ebene der Business Analytics oft eingängig ist, wird aber nicht unbedingt von allen Stakeholdern unterstützt. Die Aufspaltung von Unternehmen berührt die Interessen verschiedenster Gruppen – entsprechend kann der Prozess auf heftigen Widerstand stoßen. Ausgründungen stellen die Kommunikation mithin vor spezielle Herausforderungen. Diese können das Unternehmen behindern, die angestrebte Wertsteigerung zu erreichen und das Geschäft auf eine andere Stufe zu heben, und müssen daher effektiv gemanagt werden.

Entscheidend ist die Vermittlung der strategische Rationale: Die Abspaltung kann der Muttergesellschaft schnell als Eingeständnis einer gescheiterten Strategie ausgelegt werden, verbunden mit dem implizierten Vorwurf offensichtliche strategische Alternativen zu lange ignoriert zu haben. Umgekehrt wird die ausgegliederte Gesellschaft nur zu leicht als Schwachstelle gebrandmarkt, die nicht mehr zum Kern gehört, den Konzern belastet und nun zurück gelassen wird. Einmal mit diesem Label versehen, sind die Aussichten für einen gelungen Neustart als eigenständiges Unternehmen von Beginn an arg begrenzt. Welcher Top-Manager oder High-Potential-Mitarbeiter wird mit Begeisterung bei einem Unternehmen einsteigen, dessen Geschäftsmodell als gescheitert gilt? Und welche Investoren sind daran interessiert, sich zu dort engagieren? Und wenn doch, zu welcher Bewertung?

Für das ausgegliederte Unternehmen ist die Steuerung der Wahrnehmung ein äußerst heikler Punkt. Schließlich ist es die Muttergesellschaft, die die Rationale hinter der Entscheidung für die zukünftige Eigenständigkeit definiert. Häufig agiert das Managementteam des ausgegliederten Unternehmens zudem im öffentlichen Schatten seiner Muttergesellschaft. In solchen Situationen startet das Managementteam mit einem geringen Bekanntheitsgrad und einem potentiell schwachen Profil. Das macht es dem ausgegliederten Unternehmen schwer, eine klar verständliche, überzeugende und selbstbestimmte strategische Vision zu vermitteln und diese frühzeitig breit zu verankern.

Eine unangemessene Wahrnehmung kann dabei auch direkte Auswirkungen unerwünschter Art haben. Ein vermeintlich schwacher Spin-off-Kandidat kann Ziel für unaufgeforderte Übernahmeangebote werden, die einen strukturierten Prozess gefährden und den Druck zu einem schnellen Verkauf erhöhen, anstatt den besten Wert für beide Unternehmen zu erzielen.

Win-Win: Neuausrichtung auf Augenhöhe, ohne Verlierer

Ziel muss es sein, die Kommunikationshoheit zu jedem Zeitpunkt zu gewährleisten. Dazu müssen die Kommunikationsstrategien beider Gesellschaften eng aufeinander abgestimmt sein. Nur so lässt sich sicherstellen, dass beide Unternehmen einen Gewinn aus dem Prozess erzielen können. Im Mittelpunkt steht die Formulierung einer klaren Strategie für die Wertsteigerung beider Unternehmen – und für alle Stakeholder. Da diese Strategie letztlich zu getrennten Unternehmen führt, ist es äußerst komplex, konkurrierende Erzählungen zu vermeiden. Die Basis für jede Win-Win-Situation ist dabei eine klare Rollenverteilung und eine faire Partnerschaft. Die Stakeholder beider Unternehmen haben ein gutes Gespür dafür, ob sie profitieren werden oder nicht.

Darüber hinaus ist die Frage einer fairen Aufteilung auch eine Frage der Führung, die sich nicht zuletzt in der persönlichen Karriereentscheidung der Führungskräfte zwischen den beiden Unternehmen kristallisiert. Es darf kein Zweifel daran bestehen, dass die Zukunft der einzelnen Führungskräfte rein rational bei dem Unternehmen liegt, in dem sie den besten Beitrag leisten können.

Konkret wird diese Frage etwa bei der gemeinsamen Verantwortung für Belastungen aus der Vergangenheit. In praktisch jeder Unternehmensgruppe sind dabei Finanzschulden und Pensionsverpflichtungen zu betrachten, häufig aber auch branchenpolitische Verpflichtungen. Es ist wichtig, eine faire Lösung zu präsentieren, bevor sich Widerstand bildet.

Der Unternehmenskommunikation kommt hier eine Schlüsselrolle dabei zu, Vertrauen für die Restrukturierung des Unternehmens zu gewinnen und zu erhalten. Ihre Aufgabe ist es, den kontinuierlichen Dialog mit allen Zielgruppen während des gesamten Prozesses zu organisieren, transparent und schnell zu informieren und das konsistente Handeln des Vorstands zu dokumentieren.

Re-launch des strategischen Narrativs für den fokussierten Konzern

Der Erfolg der Spin-off-Kommunikation wird oft schon mit dem ersten Spielzug entschieden. Die Schlüsselfrage ist, wie der Prozess der Abspaltung mehr Wert für die Aktionäre schafft – mehr, als es in einem Konglomerat möglich gewesen wäre. Investoren und Stakeholder erwarten eine überzeugende Antwort. Es ist elementar zu erklären, wie die Abspaltung mit der zuvor kommunizierten Strategie vereinbar ist. Ist dies nicht der Fall, besteht die Notwendigkeit, den Wandel so einzurahmen, dass kein Zweifel daran entsteht, dass das Management weiter die Kontrolle hat. Ein schwacher Start eröffnet unnötigen Raum für Gegenreaktionen und kann nur schwerlich korrigiert werden. Damit ist der Moment der Ankündigung das zentrale Ereignis, um Unternehmensstory und Investment-Case der Muttergesellschaft neu zu beleben.

Eine klare Roadmap festlegen

Im Zuge des folgenden Spin-off-Prozesses stehen Kommunikatoren vor der Herausforderung, einen sinnstiftenden Kommunikationsfluss über einen langen Zeitraum aufrechtzuerhalten. Von der Ankündigung der Pläne bis zum Vollzug können Monate und Jahre vergehen, die weitgehend von technischen und formellen Zwischenschritten geprägt sind. Gleichzeitig werden die Aufmerksamkeitszyklen aber immer kürzer.

Erzählen Sie eine überzeugende Geschichte

Eine systematische Dramaturgie ist essentiell, um die überzeugende Vision für beide Unternehmensteile im öffentlichen Bewusstsein zu verankern. Dafür ist es zwingend erforderlich, die Meilensteine im Prozess vorausschauend und aktiv zu nutzen. Im Laufe des Prozesses verlagert sich die Aufmerksamkeit zunehmend vom Konzern auf das neue Unternehmen. Der wichtigste Schritt für die Muttergesellschaft, ihre Geschichte zu verankern, ist daher die erste Ankündigung – sowie die anschließenden Schritte bis zur Zustimmung der Aktionäre. Danach ist es an der regulären Finanzkommunikation, die kontinuierliche Weiterentwicklung der Erzählung zu tragen.

Mitarbeiter neu begeistern

Besonderes Augenmerk sollte auf die Mitarbeiter gelegt werden – auch auf diejenigen, die persönlich nicht direkt betroffen sind. Sie sind es, die mit größtmöglicher Motivation den wirtschaftlichen Erfolg im Geschäftsalltag sicherstellen – in der Übergangsphase und darüber hinaus. Die Ausgliederung eines Unternehmensteils, die oftmals gemeinsame Teams etwa in Konzernfunktionen trennt, erfordert ein Umdenken in der Corporate Identity. Unternehmen sollten den Spin-off-Prozess proaktiv nutzen, um Mitarbeiter wieder für eine neue Vision für das Unternehmen zu gewinnen.

Eine klare Vision für das neue eigenständige Unternehmen formulieren

Auch wenn das abgespaltene Geschäft zunächst nicht der Gestalter des Prozesses ist, ist es auch hier zentral, sich schnell eine neue Haltung anzueignen und eine individuelle Erzählung zu etablieren – mithin als Unternehmen und nicht länger als Geschäftseinheit zu kommunizieren. Um dabei so unterschiedliche Anspruchsgruppen wie Investoren, Medien und Mitarbeiter zu überzeugen, muss das Vertrauen dazu von innen kommen. Das Management muss den Weg weisen und eine selbstbestimmte Antwort darauf geben, warum das neue Unternehmen erfolgreich sein wird. Die Stakeholder erwarten eine klare Botschaft, die sich in ihren Details weiterentwickeln kann, aber während des gesamten Prozesses konsistent ist.

Da die wichtigsten öffentlichen Veranstaltungen auf Konzernebene von der Muttergesellschaft besetzt sind, ist es wichtig, intelligente Maßnahmen zur Profilierung von Unternehmen und Management zu identifizieren. Insbesondere das Management rückt als zukünftiges Gesicht des Unternehmens in den Mittelpunkt. Typischerweise dienen Interviews sowie öffentliche Auftritte dazu, das Profil in der Zwischenphase zu schärfen. Ausgehend vor einem möglichen Start der neuen Marke, dem ersten individuellen Capital Markets Day und der Handelsaufnahme an der Börse verlagert sich der Fokus dann schrittweise auf das neue Unternehmen und erzeugt eine eigenständige Dynamik.

Entscheidend für die Umsetzung einer ambitionierten Kommunikationsstrategie ist, dass das Unternehmen die erforderlichen Kompetenzen aufbaut. Insbesondere wenn die Abspaltung zu einem separaten Listing führt, besteht für ausgegliederte Unternehmen oftmals der Nachteil, dass wichtige Finanzkommunikations- und IR-Expertise bei der größeren Gruppe verbleiben. Unternehmen brauchen einen vorausschauenden Plan, wie sie ihr Know-how und ihre Prozesse intern aufbauen. Ziel muss es sein, die vorhandenen Kommunikationstalente dabei zu unterstützen, ihr tiefes Wissen aus der Sparte einzubringen und neue Fähigkeiten zu erwerben sowie Neueinsteiger in ein funktionierendes System zu integrieren.

Begeisterung und Identifikation im neuen Unternehmen aufbauen

Die Mitarbeiter sind zugleich wichtige Botschafter. Gerade die regionalen Medien haben oft einen guten Zugang zur Belegschaft. Es sickert schnell in den Markt, wenn die interne Unterstützung für die veröffentlichten Pläne fehlt. Dabei erschüttert die Entscheidung für die Ausgründung oft das Selbstverständnis der Mitarbeiter. Mitarbeiter sehen sich einer für sie unklaren Situation ausgesetzt, die sich erheblich auf ihre Motivation und Loyalität auswirken kann. Im schlimmsten Fall sehen sich angehende Spin-offs mit einer Kombination aus Braindrain und Underperformance konfrontiert, die einen erfolgreichen Neuanfang nachhaltig erschwert. Die Mitarbeiter in einem so gravierenden Veränderungsprozess mitzunehmen, kann nur gelingen, wenn sie sich gut abgeholt fühlen. Ziel muss es sein, ein Loyalitätsvakuum zu vermeiden und die Identifikation mit dem Arbeitgeber der Zukunft systematisch zu stärken, um eine neue Dynamik zu entfesseln.

Eine besondere Herausforderung stellen Spin-offs in Ländern dar, in denen Arbeitnehmervertreter viele Mitspracherechte haben, etwa in Deutschland. Eine Aufspaltung von Unternehmen ändert auch die Strukturen der Mitbestimmung und damit zwangsläufig das etablierte Machtgefüge und persönliche Ambitionen von Arbeitnehmervertretern. Die Auswirkungen der Aufspaltung auf die Mitbestimmung müssen deshalb frühzeitig im direkten Dialog adressiert werden, bevor sich Gewerkschaften und Betriebsräte dagegen positionieren.

Einmalige Chance, die Marke zu schärfen, Best Practices zu übernehmen und Altlasten hinter sich zu lassen

Angesichts der strategischen und operativen Herausforderungen darf ein Aspekt nicht übersehen werden: Der Spin-off-Prozess ist eine einmalige Chance, das Profil des neuen Unternehmens zu schärfen. Die vorherige Geschäftseinheit tritt erstmalig als eigenständiger Akteur in das Licht der Öffentlichkeit. In den meisten Fällen wird sie dabei bis zum Listing mehr und breitere Aufmerksamkeit erhalten als danach. Wann also, wenn nicht jetzt, sollten das Profil der Marke geschärft und die interne Identifikation gestärkt werden? Zugleich sind Markenkampagnen ein proaktiver Träger der Story in der ereignisarmen Zeit von der Spin-off-Hauptversammlung bis zum erfolgreichen Listing und für die Schärfung der eigenen Identität. Unternehmen wie die jüngst in den DAX aufgestiegene Covestro AG haben eindrucksvoll unterstrichen, welchen Beitrag Marke und Corporate Identity für den kommunikativen Erfolg eines Spin-off leisten können.

 

Mit der richtigen Strategie bietet ein Spin-off-Prozess alle Optionen, um zwei starke Unternehmen mit klarem Profil und hoher Strahlkraft in ihrem jeweiligen Sektor zu schaffen – den kommunikativen Grundstein für die langfristige Wertsteigerung.

 

Wenn Sie mehr über unseren Kapitalmarktbereich erfahren wollen, klicken Sie hier.