Interne Kommunikation als Erfolgsfaktor bei M&A-Transaktionen: Herausforderungen und Lösungswege

Häufig sind es die Mitarbeiter, die von einer Fusion oder Übernahme am stärksten betroffen sind. Doch gerade in Zeiten, in denen der Informationsbedarf am größten ist, ist Kommunikation aus verschiedenen Gründen oft nur eingeschränkt möglich. Fehlende oder unzureichende Informationen führen wiederum zu Verunsicherung, werfen Fragen auf und bereiten den Nährboden für Gerüchte. Die interne Kommunikation spielt daher während M&A-Prozessen eine wichtige Rolle, befindet sich aber auch in einem Spannungsfeld divergierender Interessen.

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Die interne Kommunikation hat bei Fusionen und Übernahmen mit drei Herausforderungen zu kämpfen:

Vertraulichkeit: Bis zur Ankündigung sind der Kommunikation meist die Hände gebunden. Vertraulichkeitsvereinbarungen beziehungsweise das Aktienrecht verbieten de facto eine Information der Mitarbeiter.

Lange Zeitspannen: Zwischen Ankündigung und Vollzug liegen oft Monate, manchmal sogar mehr als ein Jahr. Grund dafür können zum Beispiel kartellrechtliche Prüfungen sein.

Eigene Betroffenheit: Die Führungskräfte werden als Multiplikatoren nach innen gebraucht, sind aber womöglich selbst von gravierenden Veränderungen bis hin zum Jobverlust betroffen.

Die interne Kommunikation hat aber Möglichkeiten, diesen Herausforderungen zu begegnen. Um die Phase des Stillschweigens trotz Gerüchten so kurz wie möglich zu halten, bedarf es einer Leak-Strategie, die die Mitarbeiter einbezieht. Das Minimum ist, eine Ad-hoc-Meldung, die im Fall eines Leaks an den Markt geht, auch an die Mitarbeiter zu schicken und zu erklären, warum man noch nicht mehr sagen darf.

Nach der Ankündigung wird die Kommunikation einfacher, unterliegt aber weiterhin rechtlichen Restriktionen. Bis zum Vollzug sind die Unternehmen vielfach formal noch Wettbewerber und dürfen sich nur eingeschränkt austauschen. Auch dies gilt es in der Kommunikation zu erklären. Denn in den Medien wird der Deal meist schon als Fait accompli dargestellt. Das schürt die Erwartungshaltung der Mitarbeiter, möglichst schnell Details über ihre künftige Rolle zu erfahren.

Selbst nach dem Vollzug sind wesentliche Fragen meist noch unklar, etwa zur Besetzung von Führungspositionen der zweiten und dritten Ebene. Auch finden in vielen Fällen Verhandlungen mit dem Betriebsrat statt. Solange die inhaltlichen Fragen offen sind, kann die Kommunikation zumindest die prozessualen Fragen klären: Wann wird welche Führungsebene stehen? Wann sollen die Verhandlungen mit dem Betriebsrat abgeschlossen sein? Nach welchen Kriterien gehen wir vor?

In der Führungskräftekommunikation ist ein Dialog in persönlichen Meetings oder Telefonkonferenzen unverzichtbar, flankiert von schriftlichen Materialien. Zum Werkzeugkasten gehören auch Handreichungen über die rechtlichen Restriktionen und Empfehlungen für den Umgang mit einer Nominierung beziehungsweise Nicht-Nominierung für Positionen.

Für die Mitarbeiterkommunikation bieten sich zahlreiche Kanäle an, darunter Live-Übertragungen von Mitarbeiterversammlungen, persönliche Besuche der Top-Führungskräfte an verschiedenen Standorten und Dialogformate über interne soziale Medien.

Die Erfahrung aus vielen Transaktionen zeigt: Ein „Zuviel“ an interner Kommunikation ist bei M&A-Prozessen nicht möglich. Gerade die eigentliche Integrationsarbeit, die nach dem Vollzug einer Transaktion beginnt, muss intensiv durch die interne Kommunikation begleitet werden, und zwar zielgruppengerecht aufbereitet. So sollte die Kommunikation den Fokus vor allem auf die Mitarbeitergruppen legen, die tatsächlich von der Integration betroffen sind.

 

Der Beitrag erschien bereits in der Ausgabe 12/2017 des PR Magazins. Das aktuelle E-Paper des PR Magazins finden Sie hier.

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